海底撈此次發(fā)行定價(jià)為17.8港元，每手1000股，投資者最低入場(chǎng)門檻費(fèi)用達(dá)1.78萬港元。證券時(shí)報(bào)援引一通證券行政總裁宓光輝表示，此次價(jià)格高于早前上市的歌禮制藥的1.6萬港元，成為香港史上截至目前為止入場(chǎng)門檻最高的新股。

就在今天，海底撈正式在港交所敲鐘上市。海底撈此次發(fā)行定價(jià)為17.8港元，每手1000股，投資者最低入場(chǎng)門檻費(fèi)用達(dá)1.78萬港元。

證券時(shí)報(bào)援引一通證券行政總裁宓光輝表示，此次價(jià)格高于早前上市的歌禮制藥的1.6萬港元，已成為香港史上截至目前為止入場(chǎng)門檻最高的新股。上市首日，海底撈開盤價(jià)報(bào)18.8港元，較發(fā)行價(jià)大漲5.6%，市值達(dá)996.4億港元，隨后繼續(xù)大漲，沖破千億港元市值。

按2017年?duì)I收計(jì)算，海底撈在中國(guó)和全球的中式餐飲市場(chǎng)中均排名第一，同時(shí)也是增長(zhǎng)最快的中式餐飲品牌。從管理到業(yè)務(wù)線，海底撈早已被里里外外分析過無數(shù)次。而對(duì)行業(yè)外的食客們而言，一提到海底撈，首先想到的還是它的“變態(tài)服務(wù)”。

海底撈說服務(wù)是它如今如此成功的原因

在招股書中，海底撈表示：“我們相信服務(wù)是鑄就我們品牌的基礎(chǔ)，也是使得海底撈如今獨(dú)樹一幟、并如此成功的原因?！迸抨?duì)時(shí)有面帶微笑的服務(wù)員為你們美甲、擦鞋；一上桌就有防止手機(jī)被弄臟的塑料袋、為長(zhǎng)發(fā)客人準(zhǔn)備的皮筋；需要叫服務(wù)員時(shí)，往往剛一招手，服務(wù)員就心領(lǐng)神會(huì)地小跑過來……每一位去海底撈就餐的顧客都會(huì)對(duì)它的服務(wù)印象深刻。

“吃到一定時(shí)候，舌頭已經(jīng)麻了，能感知到的是服務(wù)，卻沒有味道。”海底撈董事長(zhǎng)張勇這樣理解服務(wù)的重要性，早前在簡(jiǎn)陽，張勇發(fā)現(xiàn)熱情的服務(wù)可以帶來很多回頭客。

即使他的味道不是最好的，但對(duì)客人幾乎有求必應(yīng)讓海底撈迅速在當(dāng)?shù)卮蝽懨麣?，這對(duì)當(dāng)時(shí)幾乎沒有服務(wù)可言、連鎖化程度低的中國(guó)餐飲業(yè)帶來的沖擊可想而知。

翻閱那本著名的《海底撈你學(xué)不會(huì)》，可以窺見早期海底撈為員工打造的烏托邦的影子。海底撈的員工有著共同的特征——出身低微、學(xué)歷不高，但是踏實(shí)肯干，臉上有著高學(xué)歷人士未必有的自信。

這樣的自信是海底撈獨(dú)特的管理哲學(xué)賦予的。在海底撈這個(gè)大家庭里，張勇是一個(gè)重情重義的帶頭大哥，員工們?cè)谶@里收獲的不僅有金錢，還有自我實(shí)現(xiàn)的價(jià)值感。

這也是曾經(jīng)海底撈讓人學(xué)不會(huì)的原因，它的“家文化”——給予一線服務(wù)員充分的信任和權(quán)力，包括送菜權(quán)和免單權(quán)；為他們提供比同行要好的宿舍，熱水器網(wǎng)絡(luò)一應(yīng)俱全；給他們的父母發(fā)錢，讓他們的父母也覺得光榮?！逗５讚颇銓W(xué)不會(huì)》里描述的海底撈，是一個(gè)靠“人治”打造的烏托邦，是一個(gè)大家庭，張勇本人就是那個(gè)帶頭大哥。

“變態(tài)服務(wù)”會(huì)令海底撈越來越沉重嗎？

熱情的服務(wù)撐起了海底撈最初的日子，將員工當(dāng)做家人的文化讓它成為商學(xué)院不會(huì)錯(cuò)過的分析案例。但現(xiàn)在，服務(wù)可能會(huì)讓海底撈感到沉重。

這種沉重直接體現(xiàn)在管理和人力成功上。海底撈上市招股書顯示，截至2017年12月底，擁有50299名員工的海底撈用工成本已經(jīng)超過31億人民幣，接近其總收入的30%，員工人均成本6.2萬元。對(duì)比早于海底撈上市的行業(yè)老二呷哺呷哺的3.9萬元的人均成本，海底撈有呷哺呷哺的1.6倍之多。

而另一種沉重是外界的諸多評(píng)論。即使海底撈的用工成本遠(yuǎn)高于同行，但在賺錢和生存面前，勞動(dòng)依然將人異化為工具。即使這是一件正常的事，但它依然和海底撈以往給人的印象相去甚遠(yuǎn)。

此前虎嗅的《冷酷海底撈》就將海底撈比作“用較高薪酬刺激員工，保證效率優(yōu)先、高速運(yùn)轉(zhuǎn)的‘冰冷’機(jī)器”。

在這篇文章的調(diào)研里，海底撈從一個(gè)“大家庭”變成一個(gè)“大機(jī)器”，主要是有三點(diǎn)變化：其一是用錢拴住員工，“給足錢”成了刺激員工工作的最大甚至唯一驅(qū)動(dòng)力；其二是過分狼性的管理方式，海底撈采用ABC的登記制度考評(píng)店長(zhǎng)，一旦被評(píng)為C級(jí)，等待著這名店長(zhǎng)的就是恐懼和羞辱，甚至?xí)屗?dāng)著眾人吃黃瓜蘸芥末；其三就是過分強(qiáng)調(diào)翻臺(tái)率，服務(wù)員為了完成任務(wù)搶時(shí)間，離服務(wù)的本質(zhì)也就越來越遠(yuǎn)。

人的心理總是奇怪而微妙的，當(dāng)你走進(jìn)海底撈，看到服務(wù)員熱情并且精力充沛，你很難不默認(rèn)他的生活就應(yīng)該是這樣快樂又富有激情的。

而一旦你發(fā)現(xiàn)他每天工作超過12小時(shí)、因?yàn)橛?jì)件工資而焦慮、下班后就躺在宿舍刷快手打游戲的時(shí)候，海底撈服務(wù)員熱情背后的空虛就這樣凸顯出來，海底撈的“人設(shè)”也就此崩塌。

這樣的效率令海底撈在營(yíng)收和開店量上大獲成功，但卻也徹底背叛了曾經(jīng)的海底撈大家庭。只不過海底撈家人式的管理實(shí)在是令人太過印象深刻，一旦它表現(xiàn)得不像一個(gè)大家庭了，就會(huì)對(duì)海底撈的口碑造成反噬，昔日令人學(xué)不會(huì)的溫情海底撈就成為了冷酷的海底撈。

服務(wù)之外，撐起海底撈百億營(yíng)收的還有龐大的業(yè)務(wù)版圖

有觀點(diǎn)認(rèn)為海底撈的致命缺陷在于其“期望值管理”——在前期的口碑推廣中，拉高了消費(fèi)者對(duì)于服務(wù)的期望值。在這樣的心態(tài)下，海底撈的服務(wù)好已經(jīng)變得理所當(dāng)然，稍有不好就會(huì)令客人的印象大打折扣。

9月11日，海底撈在香港召開全球發(fā)售新聞發(fā)布會(huì)。在被問及人力成本是否太過沉重時(shí)，海底撈首席戰(zhàn)略官周兆呈表示：“在海底撈內(nèi)部，人員成本從來不應(yīng)該從成本的角度去考慮，而恰恰是我們最寶貴的價(jià)值。”

僅靠服務(wù)是撐不起海底撈百億營(yíng)收的，作為中餐巨頭，海底撈的業(yè)務(wù)版圖遍及餐飲上下游的各個(gè)方面，雖然此次是海底撈首次上市，但與之相關(guān)的另外兩家公司早已涉足資本市場(chǎng)。

2016年，海底撈底料獨(dú)家供應(yīng)商頤海國(guó)際登陸香港交易所；2017年，海底撈旗下優(yōu)鼎優(yōu)登陸新三板，其旗下品牌是“U鼎冒菜”。

除此以外，提供倉(cāng)儲(chǔ)和物流服務(wù)的蜀海、提供人力資源管理和培訓(xùn)的微海、做裝修管理的蜀韻東方都是海底撈龐大的業(yè)務(wù)版圖中的成員?？梢哉f，海底撈已經(jīng)有了一套完整的業(yè)務(wù)體系，甚至還能為其他品牌提供服務(wù)。

另據(jù)海底撈招股書顯示，蜀海集團(tuán)2017年?duì)I收為26億元；蜀韻東方營(yíng)收約為12.9億元；頤海國(guó)際營(yíng)收達(dá)9億元，微海咨詢也有3600萬元的營(yíng)收。

海底撈下一步的規(guī)劃是繼續(xù)拓店以及研發(fā)新技術(shù)。他們正在投入研發(fā)的是廚房自動(dòng)化和后廚應(yīng)用自動(dòng)化的智能設(shè)備和技術(shù)。

海底撈也正在打造一個(gè)智慧餐廳體現(xiàn)后廚的自動(dòng)化，包括出菜機(jī)和配鍋機(jī)的自動(dòng)化，盡可能在后廚處理、食材加工方面實(shí)現(xiàn)更多人工智能和自動(dòng)化的設(shè)備水平。

“如果因?yàn)樾录夹g(shù)的運(yùn)用，減少了人員在相關(guān)崗位的使用，(那么)在服務(wù)方面，我們能夠提供更多豐富體驗(yàn)的內(nèi)容，把相關(guān)人員轉(zhuǎn)化到為顧客提供豐富體驗(yàn)的崗位上去?！敝苷壮蔬@樣說道。

在位于北京市朝陽區(qū)的一家還未開業(yè)的門店中，海底撈正在對(duì)新的智能設(shè)備進(jìn)行內(nèi)測(cè)。據(jù)自媒體“勺子課堂”得到的消息，這間智慧餐廳是海底撈聯(lián)合松下做出的，與以往的海底撈完全不同，由機(jī)械臂、送餐機(jī)器人組成的全自動(dòng)門店。從備餐到傳菜，都會(huì)是機(jī)器人來完成。

機(jī)械的工作就交給機(jī)器來做，讓服務(wù)員聚焦在以人為核心的服務(wù)上。對(duì)于做不成大家庭又不愿成為別人口中的“冰冷機(jī)器”的海底撈來說，智能化或許是明智的出路。

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